相對清晰的一點是，不論對微軟、谷歌還是Facebook來說，虛擬現實方向已是IT行業在互聯、物聯要求下必經階段。VR、AR、MR，甚至還可能繼續變種下去的各種路線圖之間的區別，只在于不同公司在核心業務的差異下選擇的起點。與背靠安卓市場的谷歌及坐擁社交網絡的Facebook相比，微軟的現有業務已非時代的主流，其蛻變并產生良性效果的難度幾乎是最大的。但禍兮福之所倚，也正是藉由于此，微軟也可以說是反彈空間最廣的。　

IT行業之所以能夠長興不衰的原因并不復雜——新舊秩序相互牽引并在行業內部以中間力量為目標，不斷進行著激烈競爭。而到最終，舊秩序往往敗而不潰，新秩序常常勝不敢驕，使整個IT行業的演變既能滿足當下又能引領未來，總能恰如其分地站在現在與未來的節點上。這種混合著“春秋”與“戰國”的行業特點，在迄今為止的各個IT進化周期中莫不如是。

無需冗述，只有在新秩序的方向下，市場的包容性才會對IT科技公司作用最大，可以說不論從利潤上還是迭代空間上，恪守舊秩序從來不會是IT科技公司的首要選擇，尤其對已經取得了卓越行業地位的IT科技公司而言更是如此，它們更希望自己正在發展或儲備的技術能夠以最小的代價成為未來市場的主流。

只是這些也曾從零開始的行業巨頭十分清楚，一個從頭到腳都是嶄新的領域在現實中是不會存在的。換句話說，盡管新秩序通常都是以往中心產品斷代后的產物，但沒有繼承特性的新領域注定走不遠。如果想要再具象一點，可以以iphone為例——它引入了新的特性(觸摸、陀螺儀等)去吸引消費者，并在自身在能夠繼承手機通訊產品功能的同時，還為互聯網服務的重新包裝提供了全新的容器。但盡管iphone的出現從布局、實現、效果上都堪稱完美，但與這些“地利”與“人和”同樣重要甚至還有過之的，無疑是“天時”。個人電腦在移動智能設備崛起之前，已處于創新和迭代乏力的區間上，接近于斷代。

歷史總是驚人地相似，在經歷了接近10年的高速發展之后，移動智能設備的市場已接近飽和，前進的動能開始放緩。而令人尷尬的是，雖然已無法統計個人電腦的具體保有量，但從微軟windows10的激活數量上來看，它依然堅強地活著。顯然，這對在移動智能設備領域的黃金十年中可以說無限接近輪空、無時無刻不在意圖復辟的微軟是個好消息。

“大公司病”中的過去

【問題在于，當對策與結果參照時，整個微軟只會機械地進入尋找下一個對策的惡性循環】

從2014年2月4日薩提亞·納德拉(Satya Nadella)出任微軟第三任CEO伊始，業界就對納德拉會如何應對前任史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)留下的“爛攤子”充滿了好奇。畢竟在大多數人眼里，彼時的微軟除Windows、Office、xbox等產品仍保持強有力的吸金能力外，在主流IT熱點尤其是互聯網熱點跟隨上已漸漸力不從心。

比如，社交網絡時代對瀏覽器既要求輕量化又要求新特性支援，偏偏IE做不到這點，它像微軟的其他產品一樣，臃腫且反應緩慢;眾所周知，瀏覽器對搜索引擎流量的貢獻是巨大的，當IE失去活力時，指望Bing單獨在搜索市場上對位谷歌，無異于天方夜譚。2008年，鮑爾默嘗試以446億美元(現金和股票各一半)全額收購雅虎流動股，但遺憾的是最終攻略失利;不能進一步補強搜索市場權重的微軟，只能冒險搶攻諾基亞。到目前為止，這筆總耗費71.7億美元的交易，沒有對微軟的移動互聯布局產生任何貢獻，相反還留下了微軟公司歷史上最大的季度虧損。2015年7月，微軟的第二自然季度財報顯示公司當季凈虧損32億美元，產生虧損的主要原因是對此前收購的諾基亞設備與服務業務進行了高達76 億美元的資產和商譽減記。

誠然，從這些窘境和回應動作上，依然能夠看出鮑爾默時代的微軟始終在保持著對互聯網業務渴求的前提下，進行著各類針對性對策。問題在于，當對策與結果參照時，整個微軟又只會機械地進入尋找下一個對策的惡性循環。造成這一切的原因是，微軟在鮑爾默任職CEO的14年任期內，圍繞Windows系統組建的各事業部之間相互協調的空間太小。

這種情況在PC大行其道的行業周期內并非不存在，只是因為當時的行業節奏并不追求快速反應，極易被忽視。換句話說，是原本令微軟成功的企業結構在制約著自身發生蛻變。如果一定要把鮑爾默留給納德拉的微軟稱為“爛攤子”的話，那么蓋茨當時留給鮑爾默深陷反壟斷調查中的微軟也是如此。鮑爾默只能做到“承前”而無法完美“啟后”的根因也已經顯而易見。并非是做錯了什么，而是不論他做什么，都無法從根本上治愈微軟抬頭已久的“大公司病”。

于是，問題就擺到了納德拉面前。

“溫和的鷹派”治理下的當前

【如果未來微軟的核心價值與核心競爭力始終關注在軟件服務上，使硬件服務于這個目標，那么“大公司病”癥結只需假以時日，必然會在內部創造力的逐步匯同下不藥而愈】

盡管在此之前已在微軟供職了22年，但如果不是出任微軟CEO，低調且性情溫和的納德拉恐怕很難能引起大眾的注意。同樣，這種錯愕也出現在了微軟內部，因為在微軟董事會那長長的潛在候選名單上，外部候選人不光有現任福特CEO艾倫·穆拉利(Alan Mulally)，還有高通COO史蒂夫·莫倫科夫(Steve Mollenkopf)和VMware前任CEO保羅·馬瑞茨(Paul Maritz)，連前諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)也被認為是熱門人選。在內部候選人上，呼聲最高的是微軟Skype項目負責人托尼·貝茨(Tony Bates)和微軟COO凱文·特納(Kevin Turner)。但最終納德拉后來者居上，笑到了最后。對此，蓋茨表示，納德拉是當前微軟最好的選擇。

不論對業界還是對消費者來說，微軟在2015年的路線圖均充滿了沖擊性。從2014年9月開始預熱，到2015年7月正式啟動免費升級推送的Windows 10操作系統，出人意料地被宣布為微軟的最后一個操作系統。這不僅表明微軟在變相主動承認以往操作系統的OEM及零售銷售模式在當下已不合時宜，還意味著從此之后微軟終于擺脫了操作系統產品維護上過多的人力資源開銷。在Windows 10發布之前，盡管Windows操作系統已迭代至8.1版本，但多數消費者還在選擇使用更加穩定的Windows 7版本，企業用戶中甚至部分仍然使用Windows XP。這種情況隨著微軟對Windows 10的進一步推廣，已經得到了明顯改觀。截至2016年1月，微軟宣布全球Windows 10激活量已達2億部。

不得不說，在PC被普遍認為已非是時代主角的今天，這是個了不起的成績。遺憾來自于手機部門，盡管納德拉還在有條不紊地推進“One Windows”戰略，但新的Windows Phone手機銷售仍難見起色。前文已述，這場由鮑爾默執政末年主導的“閃婚”，到目前為止，沒能為微軟貢獻任何收益，最終微軟對該資產減記76億美元，手機部門不僅成了微軟手中名副其實的負資產，也成了納德拉兩年任期內的惟一傷疤。

對納德拉在智能手機領域上策略的質疑隨之而來，部分分析認為微軟在Office 365等產品的移動體驗上，將過多資源傾向給了IOS與Android，造成Windows Phone缺乏足夠的獨特賣點。若以結果為標準，這些質疑無疑是客觀的，但又都無一例外地忽視了智能手機市場早已不是2007年iphone剛剛發布時遍地是金的藍海，大格局已難以撼動。藉于此，在微軟內部公開信中，納德拉用了更大的篇幅去安撫員工，他希望員工能夠正視當前的微軟策略變化，一切正從再次打造一個手機品牌向再次打造一個嶄新的微軟軟件服務形象邁進。

可以看出，對于微軟的“大公司病”，納德拉顯然已有腹案，如果未來微軟的核心價值與核心競爭力始終關注在軟件服務上，使硬件服務于這個目標，那么這些癥結只需假以時日，必然會在內部創造力的逐步匯同下不藥而愈。納德拉表現出的溫和鷹派作風，不僅與鮑爾默時代“想要成為誰”的激進轉向形成了鮮明的對比，也與蓋茨時代“絕不容忍失敗”的緊繃氣氛大相徑庭。無論如何，對于微軟未來可能存在的超越，目前言之尚早;但對于微軟當前亟需的穩定，納德拉在2015年顯然已經實現得不能再好。

Hololens=微軟第二帝國?

【不論五年之后微軟能否建立“第二帝國”，當前微軟呈現出來的專注與務實態度都值得讓我們去試著了解Hololens企圖勾勒的這個新式的虛擬世界】

在移動智能終端如日中天的歲月里，幾乎所有人都認為智能手機或智能平板會成為未來物聯網的絕對核心載體，但在年復一年的等待中，物聯網的整體進展遠低于預期，根本談不上突飛猛進。無獨有偶，同樣的發展速度迷局也降臨到了進入O2O時代的互聯網身上。可以說，不論是基于物聯網還是互聯網的角度去看，兩者都在與現實對接的方法論上陷入了思考期——比之前有進步，比想象大不如。另一方面，與提供純粹的軟件或互聯網應用服務相比，互聯網企業反向去解決現實行業問題，不僅需要更多的學習和適應時間，還要面對更加直接的現實責任。盡管如此，互聯網企業仍甘之若飴，只因與去做新的人機互動方式和操作底層相比，占據平臺的開銷比創造平臺的開銷要小很多，類似O2O這樣的投入更有性價比。這些現狀使得沉寂十年后的微軟再抬頭看時，身邊能稱之為對手的依然是老面孔，而在底層和應用層之間天然存在的從屬關系上，自己擁有的優勢幾乎沒有發生任何改變。需要做的，無非是再次把這份名義上的從屬關系變得名副其實。

Hololens因此應運而生，也至關重要。需要注意的是，這并非是微軟第一次插手硬件制造，早在2001年，微軟就已開始在家用游戲主機領域構建的Xbox主機系列，截止目前，該系列中Xbox 360累計銷量超過8000萬臺，最新的Xbox One銷量也已近2000萬臺。在該領域中，微軟作為后來者和北美地區惟一尚存的游戲主機生產商，雖成績遜色與索尼的Play Station系列，但相比第三名任天堂已有較大優勢。2010年，微軟為Xbox 360主機正式引入了革命性的體感控制器Kinect，它通過攝像頭、景深傳感器及麥克風去捕捉玩家的動作、面部識別和語音識別，并在游戲中作出相應的響應。兩個同時擁有Xbox主機和Kinect設備的用戶，在聊天軟件Skype的配合下，可以在客廳利用電視機相互視頻聊天，不論用戶處于靜止還是活動狀態，只要處于Kinect的監控范圍內，面部識別系統都是將焦點鎖定在用戶的面部，感覺就像兩個人自始至終都在注視著對方。

由動作捕捉、面部識別等組成的新特性，一度使得Xbox在體感游戲領域超過競爭對手索尼與任天堂，但這項功能很快被來自用戶的反饋拉下了神壇，真可謂是“來也沖沖，去也匆匆”。受限于Kinect的動作捕捉處理速度，它根本無法嵌入對節奏要求嚴厲的大型游戲控制端中。而在一些諸如家庭運動會的小游戲中，它也常常力不從心。作為Kinect和Hololens兩個項目的研發參與者，微軟工程師Alex Kipman曾這樣評價前者，“這不是一次愉快的體驗”，“Kinect還沒做好準備，但已經在60天內售出了1000萬臺”。

那么“概念美如畫，量產糙亂差”的情況會同樣發生在Hololens身上嗎?畢竟在當前，不論是VR(虛擬現實)，還是AR(增強現實)、MR(混合現實)，都沒有在市場中成功地證明過自己。2013年，谷歌也曾經大張旗鼓地發布了自己的AR產品谷歌眼鏡(Google Glass)，但到2015年1月時，這款售價高達1500美金的產品被谷歌暫停銷售，回到Google X實驗室繼續打造。雖然谷歌宣稱Google Glass項目正在由蘋果前高管托尼·法戴爾(Tony Fadell)率領團隊重新設計，但在隨后的更多時間里，尤其是廉價的紙板VR項目(Cardboard)和為下一代安卓手機升級在做服務的Project Tango的接連浮出水面，顯示了谷歌已不在將重心放在打造一個全新的虛擬設備上，取而代之的是將更多注意力放在虛擬理念如何服務于現有的安卓設備。

相對清晰的一點是，不論對微軟、谷歌還是Facebook來說，虛擬現實方向已是IT行業在互聯、物聯要求下必經階段。VR、AR、MR，甚至還可能繼續變種下去的各種路線圖之間的區別，只在于不同公司在核心業務的差異下選擇的起點。例如，谷歌通過運作Google Glass項目，證明了語音響應下搜索業務及應用操作在高速網絡條件下，是完全能夠實現的。如果中心設備從智能手機端向頭戴式設備發生偏移，谷歌仍可保證自己是該方向下具備競爭力的一方;而幾乎可以由用戶DIY自制的紙板VR項目Cardboard，則向用戶證明了在不考慮舒適性的前提下，一個簡易的VR環境可以廉價到什么程度。更為重要的是，Cardboard需要安卓手機搭配使用，它與Project Tango異曲同工，只不過后者更偏向于通過吸收虛擬現實的理念對安卓手機硬件上的改造，這無疑會延長安卓智能設備的生命周期。

當競爭對手變得務實時，你所能做的只能是更加務實，這點對在智能手機領域近似輪達10年之久的微軟而言，已不是問題。這既體現在雖然于Hololens不斷的釋出的宣傳片中，游戲體驗仍舊是其中的一部分，但納德拉在描述Hololens時還是反復在將重點放在生產力的提升上;而Hololens的發明者Alex Kipman顯然從Kinect項目中得到的教訓更多，他表示“當世界準備好時，我們就會正式發售它”，雖然“這可能是立刻，也有可能是很長一段時間”。同樣問題，納德拉則回應稱Hololens是“一次真正的五年征程”。

不論五年之后微軟能否建立“第二帝國”，當前微軟呈現出來的專注與務實態度都值得讓我們去試著了解Hololens企圖勾勒的這個新式的虛擬世界。因為與背靠安卓市場的谷歌，以及坐擁社交網絡的Facebook相比，微軟的現有業務已非時代的主流，其蛻變并產生良性效果的難度幾乎是最大的。但禍兮福之所倚，也正是藉由于此，微軟也可以說是反彈空間最廣的。在創新不止的IT行業中，正是因為有類似Hololens這般極具中心設備潛力的構想存在，才使得一家家科技公司，在遠景下激勵下步步向前。
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